12 Temmuz Perşembe günü Özyeğin Üniversitesi’nde ikincisi düzenlenen E-tohum Girişim Fabrikası yaz kampının sınıf eğitimindeyim. Sınıf eğitimiyle başlayan kamp, 10 internet vakası analizi ve internet şirketlerini yerinde gözlem gibi çalışmalarla devam edecek. Kampın sonunda katılımcılar bir internet fikrini iş planına dönüştürecek hale gelicekler. Sınıf eğitiminin sabah oturumunda, İhsan Elgin “Start-up Nasıl Doğar ve Yapılandırılır” ve “İş Fikri Yakalama ve Ölçeklendirme” adlı sunumuyla bizlerleydi. Fikrimden Girişim Olur mu? Fikrin girişime dönüşme süreci fikir, iş fikri, girişim potansiyeli ve girişim olmak üzere dört ayrı fazı içeriyor. Tek başına doğru fikir aslında yeterli değil. Yatırımcıların baktığı bir diğer şey de girişimci ve girişimcinin potansiyeli. Bu insanlar bu fikri hayata geçirebilir mi? Çünkü değişen pazar ve rekabet koşulları altında fikir de değişebilir, dünya sürekli değiştiği gibi. Fikrinizin bir işe dönüşeceğinden emin olmak için hangi iş modeliyle ve kime sattığınızı bilmek lazım. Rastlantısal olarak birileri ürün veya hizmetinizi alıyor olabilir ama aynı yöntemle, aynı insanlara tekrar tekrar satış yapmıyorsanız hangi iş modelin çalıştığını öğrenemez ve işi geliştiremezsiniz. “İlaç mı Vitamin mi?” Girişimin çıkış fikri bir acı. Müşterinin bir acısını hafifletmeniz ya da yok etmeniz söz konusu. Bu noktada cevaplamanız gereken ilk soru bir ilaç mı yoksa bir vitamin mi üretiyorsunuz. Hedef kitleniz çözmeye çalıştığınız sorunu yaşıyor ve kendi yollarıyla bunu hallediyor olabilir. Var olan hizmeti iyileştiriyorsanız müşteriye satmanız daha zor, acıya vitamin değil ilaç olmayı hedefleyin. “İş planı ilk müşteri temasında yok olur” Girişimcilik aslında bir varsayım dünyası. Müşterinin öyle bir acısı olduğunu varsayarak bir iş modeli kuruyorsunuz. Müşteriyi tanımak hayati. Girişimlerin neden başarısızlığa uğradığıyla ilgili bir araştırmada sanılanın aksine sermaye bulamamak 7. sırada. 4. sırada erken girememek , 6. sırada yeterli pazarın olmaması var. Esas sorunun ne olduğunu merak ediyorsanız sonuç hayli şaşırtıcı. Müşterinin böyle bir ihtiyacının bulunmaması yani müşteri iyi analiz etmemiş olmak. Bu problem kimin? Problem sahibini tanıyor musun? Ne kadar büyük bir kitle? Bu soruları cevaplamadan yola çıkmak imkansız.
“Müşterin kim?” Müşteriyi tanımak için birebir sahaya inip onla konuşmak, derdini sormak ve bunları yaparken fikrini arka planda tutarak sadece dinlemek gerekiyor. Müşteri aslında onla konuştuğunuzda ihtiyaç tanımını yapıyor, arkadaki problemi yakalamak sizin elinizde.
Satış modeliniz, dağıtım kanalız her şey müşteriye göre konumlandırılmalı. Elgin, bunu kendi girişimi olan akıllı sera otomasyonu projesinde birebir deneyimlediğini anlatıyor. Maliyetin üzerine az kar koyarak, düzenli servisten kazanmayı planlayan Elgin ve ortağı, Türk çiftçisin servis ücreti vermek istemediğini fark edince tüm planları değiştiriyor. Türk kullanıcısı düzenli ödeyeceği paradan korkuyor ve bir kere de tüm parayı verip kalıcı ürün istiyor.
Müşteri Empati Haritası
Bu tablodaki sorulara cevapladıktan sonra doğru acı ve müşteri menfaati tanımlarını yapmak gerekiyor. Müşteri empati haritası müşteriyi nerede yakalarım sorusunu da cevaplıyor.
Birkaç müşteri segmenti yani farklı personnalar ve her birine özel farklı menfaatler tanımlanmalı.
“Yaşam tarzı şirketi değil yüksek etki şirketi”
Kırılımları doğru belirlemek ve doğru soruları sorarak pastadan ne kadar pay alabileceğinizi öngörün.,
Kaç kişi bu sorunu yaşıyor? Bu soruna sahip insanların kaçı çözüm için yeterli kaynak ayırabilir? Kaç kişi ürünü isteyecek? Sen ne kadarına ulaşabilirsin?
Hedef kitleyi belirlerken Technology Adaption Cycle diye adlandırılan tablodan yararlanmak mümkün. Alt kısımda inovatifler, inovatifleri takip eden erken adapte olanlar ve geç adapte olanlar olarak müşteri segmentleri var. Örneğin yeni çıkan her ürünü alan, deneyen kitle inovatifler, inovatiflerin yarattığı word of mouth ile hareket eden kitke erken adapte olanlar olarak adlandırılıyor. Start-up şirketlerin dar boğaz yaşadığı evreler erken adapte ve geç adapte olanlara kendini kabul ettirme süreci. Özellikle ilaç değil vitamin satıyorsanız, müşterinin eski markayla olan duygusal bağını ve değişimin maddi/manevi bedelini gözardı etmemek gerekiyor.
Elgin’in üzerinde durduğu bir değer konu Mavi Okyanus Stratejisiydi. Rakiplerle göğüs göğse geldiğiniz ve küçük pazar payları için rekabet edilen Kızıl Okyanuslar yerine müşteri isteklerini anlayarak var olan hizmeti yenilediğiniz ve en az üç dört özellik ile tüm rakiplerinizden sıyrıldığınız Mavi Okyanus. Pazardaki tüm özelliklerden bazıları müşteri için daha önemsiz olabilir, bunları kaldırarak veya sıradan bir seviyede vererek kaynaklarını endüstrinin hiç sunmadığı özelliklere kanalize etmek Mavi Okyanus’un esas stratejisi. Rakipleri çok iyi analiz etmeniz gereken bu stratejide, aslında sadece var olan hizmetlere yeni bir alternatif mi oluşturuyorsunuz yoksa bir acıya ilaç mı oluyorsunuz sorusunun cevabı çıkıyor.
Tüm bu stratejiler, deneyimler ve caselerin üzerine İhsan Elgin’in en akılda kalan önerisi elini çabuk tutmak üzerine. Hızlı kurun, batacaksanız da hızlı batın diyen Elgin, denemeden öğrenmenin mümkün olmadığını hatırlatarak sunumunu bitirdi.
-Naz Korkmaz
